Dobre decyzje zaczynają się nie od wyboru rozwiązania, lecz od właściwego zdefiniowania problemu.

Kiedy projekt traci tempo, wyniki są poniżej oczekiwań albo organizacja napotyka kolejne bariery, naturalną reakcją powinno być poszukiwanie rozwiązania. Kierownictwo wówczas postanawia: zmienić strukturę, zatrudnić nową osobę, wdrożyć system, zmienić dostawcę, zorganizować szkolenie, uruchomić kolejny projekt naprawczy itd. to naturalne, każdy walczy o swoje "dziecko biznesowe".

Problem polega na tym, że każda z tych decyzji może być poprawna — ale tylko wtedy, gdy odpowiada na rzeczywistą przyczynę problemu - tą źródłową. Choćby poprzedzoną najprostszą metodą 5WHY?

Dlatego w Lotus Solution zaczynamy inaczej. Najpierw diagnoza. Potem rozwiązanie.

Problem, który widać, nie zawsze jest problemem, który trzeba rozwiązać

Opóźnienie projektu może sugerować niewystarczające zaangażowanie zespołu. W praktyce źródłem problemu może być niejasny zakres, konflikt odpowiedzialności, brak decyzyjności albo nierealistyczny harmonogram. Problem może leżeć w samych kompetencjach lidera projektu.

Niska efektywność operacyjna może niepotrzebnie prowadzić do pomysłu wdrożenia nowego systemu. Tymczasem problemem może być sam proces — a jego digitalizacja jedynie przyspieszy wykonywanie czynności, które od początku zostały źle zaprojektowane. To istotna różnica.

Objaw wskazuje, gdzie szukać. Diagnoza odpowiada, co rzeczywiście należy zmienić.

Bez tego firma może inwestować czas i pieniądze w rozwiązanie problemu, którego faktycznie nie ma.

Szybkie działanie nie oznacza działania bez diagnozy

W zarządzaniu często pojawia się presja: trzeba działać. To zrozumiałe szczególnie w sytuacji kryzysowej, przy opóźnionym projekcie, wejściu na nowy rynek czy spadającej rentowności. Nie oznacza to jednak, że pierwsza dostępna odpowiedź jest najlepsza.

Dobra diagnoza nie musi oznaczać miesięcy analiz. Jej zadaniem nie jest stworzenie kolejnego raportu. Powinna dostarczyć zarządowi informacji potrzebnych do podjęcia decyzji.

W praktyce trzeba odpowiedzieć na kilka podstawowych pytań:

1. Co faktycznie się dzieje? Nie na poziomie opinii, lecz faktów, wyników i obserwowalnych zdarzeń.

2. Dlaczego tak się dzieje? Które czynniki są przyczyną, a które jedynie konsekwencją?

3. Gdzie znajduje się największa dźwignia zmiany? Nie każdy problem ma takie samo znaczenie dla wyniku.

4. Co się stanie, jeżeli nic nie zmienimy? To pozwala ocenić rzeczywistą skalę ryzyka.

5. Które działania mają największe uzasadnienie biznesowe? Dopiero tutaj zaczyna się projektowanie rozwiązania.

Tak rozumiana diagnoza skraca drogę do decyzji. Nie wydłuża jej.

Najdroższe są rozwiązania właściwe lecz zastosowane dla niewłaściwego problemu

Organizacje rzadko ponoszą koszty wyłącznie dlatego, że nic nie robią. Znacznie częściej tracą pieniądze, ponieważ robią bardzo dużo — tylko nie tam, gdzie powinny.

Można zatrudnić kolejnych handlowców, podczas gdy problemem pozostaje brak jasnej propozycji wartości.

Można wymienić menedżera projektu, podczas gdy źródłem opóźnień jest sposób podejmowania decyzji przez organizację.

Można przeprowadzić szkolenie menedżerskie, podczas gdy menedżerowie nie mają jasno określonych kompetencji i odpowiedzialności.

Można wdrożyć nowy CRM, pozostawiając bez zmian nieskuteczny proces sprzedaży. Można wdrożyć AI bez procedur w firmie, licząc że będzie efekt "wow".

Każde z tych działań generuje koszt. Finansowy, organizacyjny i czasowy. Co gorsza, źle dobrane rozwiązanie może przez pewien czas sprawiać pozorne wrażenie działania. Organizacja jest zajęta wdrożeniem, odbywają się spotkania do spotkań z planowaniem i kolejnych (uwaga) spotkań, pojawiają się nowe harmonogramy i raporty. Tyle że źródłowy problem nadal pozostaje nierozwiązany.

Diagnoza powinna prowadzić do decyzji

Nie każda analiza jest użyteczna. Można zebrać setki danych, przeprowadzić dziesiątki rozmów i stworzyć prezentację liczącą sto slajdów, a nadal nie odpowiedzieć na pytanie: co powinniśmy zrobić?

Dlatego wiemy, że wartość diagnozy nie wynika z jej objętości. Nie widzimy potrzeby "czarowania slajdami". Wartość wynika z czytelnego obrazu sytuacji. Po tym etapie można odpowiedzialnie zaprojektować dalsze działania dla firmy.